A mediados del siglo pasado, la industria automotriz alcanzó su época dorada, un apogeo donde la innovación y el glamour transformaron a los automóviles en mucho más que simples máquinas de transporte: se convirtieron en símbolos de estatus, estilo y ambición. Fue una era de esplendor donde nacieron auténticas leyendas sobre ruedas. El Chevrolet Corvette, el primer deportivo estadounidense, irrumpió como un héroe épico, cargado de elegancia y audacia, mientras el Cadillac Serie 62 se alzaba como un manifiesto rodante de opulencia, un monumento al lujo. Y en un gesto casi irónico del destino, el humilde Volkswagen Beetle conquistó el mundo con su sencillez, demostrando que la verdadera grandeza no siempre se mide en tamaño ni en extravagancia. Al otro lado del planeta, en Japón, marcas como Toyota y Honda comenzaban a escribir su propia historia. Silenciosas pero decididas, sentaban las bases para un futuro donde se erigirían como titanes globales, redefiniendo las reglas del juego.

Sin embargo, en medio de tanto esplendor, resulta casi incomprensible cómo una de las marcas más exitosas de la industria pudo lanzar lo que muchos consideran el peor automóvil de todos los tiempos: el Ford Edsel. Bill Gates, en su libro The Road Ahead (1995), donde reflexiona sobre tecnología, innovación y los errores empresariales, destacó este caso como un ejemplo perfecto de cómo incluso una empresa tan grande y poderosa como Ford puede equivocarse al no comprender las necesidades del mercado. Una contradicción fascinante en plena era dorada de la industria, un recordatorio irónico de que incluso en la cima de la innovación siempre hay espacio para un toque de tragicomedia. Así se forjó la historia del Edsel.

Los niños prodigio

En 1945, Henry Ford, fundador de la Ford Motor Company, se retiró oficialmente de la gestión activa de la empresa, poniendo fin a un largo y complicado proceso de sucesión dentro de su familia. Desde finales de la década de 1930, Henry había comenzado a delegar responsabilidades debido a sus problemas de salud, confiando gran parte del control operativo a su hijo, Edsel Bryant Ford, quien desde 1919 ejercía como presidente de la compañía. Sin embargo, la relación entre ambos era tensa principalmente porque Henry se negaba a ceder el poder por completo.

El panorama cambió drásticamente en 1943, cuando Edsel (antes de cumplir los 50) falleció de un cáncer de estómago, dejando un vacío en el liderazgo. Ante esta crisis, Henry, con 79 años y con una salud y juicio en declive, debió retomar temporalmente el mando de la empresa que había fundado en 1903. Finalmente, en 1945, Henry Ford abandonó definitivamente la dirección y entregó las riendas a su nieto, Henry Ford II, hijo de Edsel. Este relevo generacional marcó el inicio de una nueva era para Ford Motor Company, encaminándola hacia la modernización y el futuro.

Para sacar a flote la compañía, Henry Ford II decidió rodearse de las mentes más afiladas de su tiempo: un grupo de exmilitares de la Segunda Guerra Mundial que habían hecho maravillas en el Departamento de Estadísticas de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Eran maestros del análisis cuantitativo, genios de la planificación estratégica y absolutamente brillantes en los números. El grupo estaba liderado por Tex Thornton, un coronel experto en control estadístico, y contaba con figuras destacadas como Robert McNamara, quien más tarde se convertiría en el presidente de Ford en 1960 y, posteriormente, en Secretario de Defensa de los Estados Unidos. Este equipo, bautizado con el apodo de Whiz Kids (algo así como “niños prodigio”), solo les faltaba un pequeño detalle: no tenían la más mínima idea de autos.

La gran apuesta

A finales de los 40, con el objetivo de desafiar el dominio absoluto de General Motors en el mercado, el grupo comenzó a desarrollar un nuevo modelo pensado para posicionarse entre la línea más económica y la más lujosa de la marca. ¿El objetivo? Atraer a una clase media próspera, con suficiente poder adquisitivo para aspirar a algo más sofisticado, pero que aún no alcanzaba los coches de alta gama.

Conscientes de sus propias limitaciones pero respaldados por su inteligencia, los expertos apostaron por un enfoque basado en datos: estudios de mercado, encuestas, investigaciones… todo con el objetivo de tomar decisiones informadas. Una idea que probablemente habría horrorizado al fundador de la empresa, Henry Ford, que en su tiempo supo decir: “Si hubiera preguntado a los clientes qué querían, habrían pedido caballos más rápidos”.

La apuesta de Ford Motor Company era colosal. Querían crear un automóvil que lo tuviera todo: potencia, velocidad, con un diseño moderno que ofreciera lujo y comodidad, pero manteniendo un precio accesible. Para este ambicioso proyecto la compañía destinó 250 millones de dólares y asignó cinco plantas exclusivamente para desarrollarlo.

A la par, la campaña de marketing del Ford Edsel fue grandiosa, y tan extravagante que parecía salida directamente de Hollywood. Para empezar, el nombre. Luego de mucha deliberación (y un desfile de 6000 opciones), finalmente decidieron llamarlo Edsel, en honor al hijo del fundador y padre del entonces presidente de la compañía. Aunque el nombre estaba cargado de herencia, no despertó la emoción del público.

El lanzamiento

El lanzamiento fue un espectáculo sin precedentes. La publicidad jugó con el misterio y el futurismo, revelando todo… menos el auto. Incluso crearon un programa de televisión, “The Edsel Show” que hizo su debut en la cadena CBS. Con una puesta en escena nunca antes vista, el programa reunió a leyendas del espectáculo como Frank Sinatra, Bing Crosby y Louis Armstrong, todo para mantener al público al borde de sus asientos. Poco se sabía del auto, y ni siquiera los concesionarios habían visto su diseño. ¿Intriga? Toda. ¿Expectativas? Demasiadas.

Finalmente, el 4 de septiembre de 1957 fue el gran día y un eslogan decía: “He aquí el Edsel, nunca se ha visto un automóvil como este”. Ford esperaba que la campaña rompiera récords, con ventas de hasta 600 unidades diarias. Y, en cierto modo, lo logró… a medias. Más de tres millones de personas acudieron a los concesionarios, pero la mayoría solo fue a mirar. El día con más ventas apenas superó las 300 unidades. Un desastre monumental.

¿Qué salió mal?

El Edsel tenía tantos problemas que es difícil saber por dónde empezar. Para la mayoría de los clientes, el auto era simplemente feo. La parrilla vertical fue el foco de comparaciones poco halagadoras: en el mejor de los casos, recordaba al collar de un caballo. Es por eso que muchos sostienen que si bien hubo varios factores que incidieron en el fracaso del Edsel, uno de los más importantes fue el excesivo secretismo con el que Ford manejó el diseño del coche. La compañía lanzó el modelo sin tener una idea clara de si realmente agradaría al público, confiando únicamente en los resultados de estudios de mercado en lugar de buscar una conexión directa con las preferencias reales de los consumidores.

A su vez, el nombre tampoco inspiraba confianza. El precio, entre 2500 y 3800 dólares, era mucho más alto de lo que se había prometido, compitiendo con coches de lujo.

Y para aquellos valientes que se atrevieron a comprarlo, la experiencia fue aún peor. El Edsel estaba plagado de fallas: la modernísima transmisión automática, operada desde el volante, fallaba constantemente. La caja de cambios se trababa, la dirección era poco fiable, las puertas no cerraban bien, el capó no abría, y la pintura se descascaraba como si tuviera años. Los botones eran tan duros que parecían diseñados para probar la paciencia de Hércules. En resumen, el Edsel era feo, caro y defectuoso.

Como si hasta aquí los problemas no fueran suficientes, el Edsel tenía un insaciable apetito de combustible. Su consumo era desmesurado: nunca bajaba de 20 litros por cada 100 kilómetros, y en ciudad superaba fácilmente los 30 litros, convirtiéndose en una pesadilla para los bolsillos de los usuarios.

La situación era tan desastrosa que en Ford llegaron a sospechar de sabotaje interno. A esa altura, los problemas eran tantos y tan variados que no parecía descabellado pensar que alguien, quizás desde dentro, estaba conspirando contra el proyecto. Las dudas sobre los propios trabajadores se colaron en las reuniones, como si la tragedia del Edsel no pudiera ser fruto de otra cosa que no fuera mala fe.

En 1958, con las ventas por el suelo y una reputación en ruinas, Ford intentó rectificar. Redujeron la cantidad de modelos disponibles, sustituyeron las piezas más problemáticas y eliminaron algunas de las “innovaciones tecnológicas” que resultaron ser un fiasco, como el famoso sistema de cambio de marchas. Pero los cambios llegaron tarde, y el Edsel ya había ganado su lugar como una de las mayores catástrofes de la industria automotriz.

Los cambios llegaron tarde y no fueron suficientes. En dos años, Ford logró vender unas 116.000 unidades, casi todas las que habían producido, pero lejos del umbral de rentabilidad, fijado en más del doble de esa cifra. El proyecto estaba tan condenado que, por cada Edsel vendido, Ford perdía alrededor de 3000 dólares. Era un desastre económico en cámara lenta.

Finalmente, en 1959, Ford tomó la única decisión sensata: aceptar la derrota. Con ello, pusieron fin al Edsel, dejando tras de sí un agujero financiero de 350 millones de dólares, una cifra que ajustada a la inflación supera los 3.200 millones de dólares actuales. Una ironía devastadora: Ford habría perdido menos dinero regalando 100.000 coches Mercury, su modelo de lujo, a modo de promoción (En 1959, el precio promedio de un Mercury oscilaba entre $2.500 y $3.800).

“El fracaso del Ford Edsel demuestra que puedes construir un producto técnicamente sólido y respaldarlo con un enorme presupuesto de marketing, pero si no cumple con lo que el mercado realmente quiere, el proyecto está destinado al fracaso”, reflexionó Bill Gates en su libro “The Road Ahead”, publicado en 1995.

Hoy quedan varios ejemplares del Edsel en manos de coleccionistas, el auto pasó a la historia como uno de los mayores fracasos empresariales, un emblema de todo lo que puede salir mal cuando la ambición, la falta de dirección y la desconexión con el cliente se combinan.

LA NACION